제로 투 원(Zero to one) - 피터 틸

제투 원은 저자는 피터 틸이다. 그는 페이팔과 팰런티어를 공동으로 설립했고, 페이스북과 스페이스엑스를 포함한 수백 개의 스타트업 기업의 투자자이다.

다음은 책을 보면서 감명 깊었던 문장들이다.

한편 실리콘밸리를 고수하던 기업가들은 닷컴 붕괴 상태에서 4가지 큰 교훈을 얻었다.
1. 점진적 발전을 이뤄라
2. 가벼운 몸집에 유연한 조직을 유지하라
3. 경쟁자들보다 조금 더 잘하라
4. 판매가 아니라 제품에 초점을 맞춰라

하지만 앞의 원칙들보다는 정반대의 원칙이 오히려 옳을 것이다.

1. 사소한 것에 매달리는 것보다는 대담하게 위험을 감수하는 편이 낫다.
2. 나쁜 계획도 계획이 아예 없는 것보다는 낫다.
3. 경쟁이 심한 시장은 이윤을 파괴한다.
4. 판매 역시 제품만큼이나 중요하다.

미국인들은 경쟁을 신성시하며 경쟁 덕분에 우리가 사회주의자들처럼 가난하지 않다고 말한다. 하지만 실제로 자본주의와 경쟁은 서로 상극이다. 자본주의는 자본의 축적을 전제로 하고 있지만, 완전경쟁 하에서는 경쟁을 통해 모든 이윤이 사라져 버린다. 따라서 기업가들이 명심해야 할 사항은 분명하다. '지속적인 가치를 창출하고 또 보유하고 싶다면, 차별화되지 않는 제품으로 회사를 차리지 마라.'

독점기업들은 스스로 보호하기 위해서 거짓말을 한다. 그들은 거대한 독점 사실을 자랑했다가는 감사를 당하고, 조사를 받고, 공격받는다는 사실을 잘 알고 있다.

독점기업이 아닌 회사들은 정반대의 거짓말을 한다. "우리는 이쪽을 꽉 잡고 있어요." 기업가들은 언제나 경쟁의 크기를 축소해서 말하는 경향이 있다. 하지만 이 점이야말로 신생기업이 저지를 수 있는 가장 큰 실수다.

독점기업은 경쟁을 걱정할 필요가 없기 때문에 자신의 직원들이나 제품에 더욱 정성을 쏟을 수 있다.
구글의 모토인 '사악해지지 말자'는 브랜드 전략의 일부이기도 하디만, 생존의 위협을 받지 않고도 윤리 문제를 진지하게 고려할 수 있을 만큼 충분히 성공한 기업들이 누리는 특권이기도 하다.
독점기업들은 돈 외에 다른 것도 생각할 수 있는 여유가 있지만, 독점이 아닌 기업들에게는 그럴 여유가 없다.

창조적 독점이란, 새로운 제품을 만들어서 모든 사람에게 혜택을 주는 동시에 그 제품을 만든 사람은 지속 가능한 이윤을 얻는 것이다.
경쟁이란, 아무도 이윤을 얻지 못하고 의미 있기 차별화되는 부분도 없이 생존을 위해 싸우는 것이다.

 

경쟁에 대해 색다른 시각을 갖게 되고 결국 경쟁의 우위가 아닌 독점적인 무언가가 필요하구나 라고 느꼈다.

비즈니스의 세계에서 더 나은 지침을 제시하는 것은 셰익스피어다. 사람들은 회사 내부에서 승진을 위해 경쟁자에게 집착하고, 그리고 나면 회사은 시장에서 자신의 경쟁자에게 집착한다. 온갖 극적인 상황 속에서 사람들은 정작 중요한 것은 잊어버리고, 그 대신 경쟁자에게 관심의 초점을 맞춘다.
몬터규는 마이크로소프트이고, 캐퓰린은 구글이다. 최고의 컴퓨터광들이 운영하는 훌륭한 두 가문은 똑같기 때문에 분명 충돌하게 될 것이다.

두 가문은 완전히 다른 곳에서 왔다. 몬터규 집안은 컴퓨터 운영체제와 사무용 응용 프로그램을 만들었고, 캐퓰린 집안은 검색엔진을 만들었다.

하지만 점차 가문이 성장하면서 이들은 서로에게 관심의 초점을 돌리게 되었다
운영체제는 윈도 vs 크롬, 검색엔진은 빙 vs 구글, 인터넷 브라우저는 익스플로러 vs 크롬, 사무용 응용 프로그램은 MS 오피스 vs 문서도구, 태블릿 PC는 서피스 vs 넥서스로 서로 경쟁하게 됐다.

가문의 전쟁이 몬터규 가와 캐퓰릿 가의 아이들을 희생시켰던 것처럼 마이크로소프트와 구글은 지배력을 상실했고, 그 자리에 홀연히 애플이 나타나 두 가문을 모두 제치고 나아갔다.

 

아주 잘 나가는 기업들인 구글과 마이크로소프트에게도 경쟁은 중요한 것을 놓치고 큰 비용을 치러야 함을 깨달았다.

독점기업의 특징

1. 독자 기술
독자 기술이 있으면 해당 제품을 복제하기가 어렵거나 불가능하다. 따라서 독자 기술이야 말고 기업이 가질 수 있는 가장 실질적인 이점이다. 예) 구글 검색 알고리즘
독자 기술은 가장 가까운 대체 기술보다 중요한 부분에서 '10배'는 더 뛰어나야 진정한 독점적 우위를 확보할 수 있다.

2. 네트워크 효과
네트워크 효과는 더 많은 사람들이 사용할수록 해당 제품을 더 유용하게 만들어준다. 예) 페이스북
네트워크 효과는 강력한 것이지만, 그 효과를 누리려면 초창기의 사용자들에게 해당 제품이 가치가 있어야 한다.
그리고 역설적이지만 네트워크 효과가 필요한 사업들은 특히나 더 작은 시장에서 시작해야 한다
예) 페이스북은 하버드 대학생들만 대상으로 했었음

3. 규모의 경제
많은 기업들은 대규모로 성장해도 누릴 수 있는 이점이 제한적이다. 특히 서비스 회사는 독점기업이 되기 어렵다.
예) 요가 스튜디오 vs 소프트웨어 스타트업
훌륭한 신생기업이라면 처음 디자인할 때부터 대규모로 성장할 잠재성을 갖고 있어야 한다.

4. 브랜드 전략
현재 가장 강력한 기술 브랜드는 '애플'이다.
그러나 '실질'이 아닌 브랜드에서부터 시작하려는 것은 위험한 전략이다.

 

독점기업 세우기

1. 작게 시작해서 독점화하라
너무 작다 싶을 만큼 작게 시작하라. 이유는 간단하다. 큰 시장보다는 작은 시장을 지배하기가 더 쉽기 때문이다.
예) 페이팔 초기 타겟 : 이베이 경매

2. 몸집 키우기
틈새시장을 만들어내 지배하게 되었다면, 관련 있는 좀 더 넓은 시장으로 서서히 사업을 확장해야 한다. 
예) 아마존 (책->CD, 비디오, 소프트웨어 -> 만물상)

3. 파괴하지 마라
신생기업의 정체성이 단순히 기존 회사에 반대되는 것들을 모아놓은 것에 불과하다면, 결코 완전히 새로운 기업이라고 할 수는 없으며, 아마도 독점기업으로 성장하기 어려울 것이다.
인접 시장으로 사업을 확대할 계획이라면 시장을 파괴하지 마라. 할 수 있다면 경쟁은 피할수록 좋다.

 

21세기가 시작되었을 때, 차세대 'Next Big Thing'은 '청정 기술'이라는데 다들 동의했다. 
기업가들은 수천 개의 청정기술 기업들을 세웠고, 투자자들은 거기에 5000억 달러가 넘는 돈을 쏟아부었다.
그러나 아무 효과가 없었다. 지구가 더 건강해지기는커녕 심각한 청정기술 버블만 형성되었다.
솔린드라Solyndra는 가장 유명한 '녹색 유령'이 되었고, 대부분의 청정기술 기업들은 비슷한 재앙으로 끝이 났다.
2012년 한 해에만 40곳 이상의 태양광 제품 회사가 문을 닫거나 파산 신청을 했다. 대체에너지 기업의 선행 지수는 버블이 얼마나 극적으로 꺼졌는지를 보여준다.

 

청정기술은 왜 실패했을까? 
대부분의 청정기술 기업이 도산한 이유는, 모든 기업이 반드시 답해봐야 할 일곱 가지 질문 중 한 가지 이상을 소홀히 했기 때문이다.

1. 기술
점진적 개선이 아닌 획기적 기술을 만들어 낼 수 있는가?

2. 시기
이 사업을 시작하기에 지금이 적기인가?

3.  독점
작은 시장에서 큰 점유율을 가지고 시작하는가?

4. 사람
제대로 된 팀을 갖고 있는가?

5. 유통
제품을 단지 만들기만 하는 것이 아니라 전할 방법을 갖고 있는가?

6. 존속성
시장에서의 현재 위치를 향후 10년, 20년간 방어할 수 있는가?

7. 숨겨진 비밀
다른 사람들은 보지 못하는 독특한 기회를 포착했는가?

1. 기술
위대한 기술 기업은 가장 가까운 대체 기술보다 10배는 뛰어난 독자 기술을 갖고 있어야 한다. 하지만 청정기술 기업들은 10배는 고사하고 2배의 개선을 이룬 경우도 거의 없었다. 때로는 대체하려는 제품보다 실제로 '못한' 제품을 내놓는 경우도 있었다.
예) 솔린드라 원통형 태양전지

기업들은 10배의 개선을 이루려고 노력하지 않으면 안 된다. 점진적 개선은 최종 사용자 입장에서는 전혀 개선으로 느껴지지 않는 경우가 많기 때문이다.
예) 기존 기술보다 20% 더 효율적인 풍력발전 터빈 개발 -> 실험실 테스트 결과. 얼핏 훌륭하게 들리겠지만, 이 정도의 실험 결과로는 실제로 새로운 제품을 내놓았을 때 맞닥뜨리게 될 비용이나 위험 요소를 전혀 상쇄할 수 없다.

2. 시기
청정기술 회사를 세운 기업가들은 약속된 시기가 왔다고 스스로를 열심히 설득해야 했다.
첫 실리콘 태양전지는 1954년 벨 연구소에서 만들어졌으나, '반세기'가 넘게 지나서야 윌슨의 얼론 보도 자료가 나왔다. 그사이 수십 년 동안 광발전 효율성은 느리게 선형적으로 개선되었다.
벨 연구소의 첫 번째 태양전지는 6퍼센트의 효율성을 갖고 있었는데, 지금의 결정 실리콘 전지나 현대적인 박막 전지도 이 분야에서 25퍼센트의 효율성을 넘지 못했다. 2000년대 중반에 도약이 임박했다는 것을 알릴 만한 공학적 발전은 거의 없었다.
실패한 청정기술 기업들은 어떤 계획도 갖고 있지 않았다.

3. 독점
자기 제품의 특별함을 과장한다면 독점에 대한 질문에 제대로 답할 수 없다. 
청정기술 사업가들의 시장에 대한 생각은 불쌍할 만큼 오락가락했다. 그들은 차별화되는 것처럼 보이기 위해 자신들의 시장 크기를 과장되게 줄였다가도, 수익성이 큰 거대 시장이라는 점을 평가해달라고 했다. 

4. 사람
에너지 문제는 공학적인 문제이므로 청정기술 기업을 운영하는 사람들은 안경 쓴 괴짜들이겠거니 생각할 것이다. 하지만 틀렸다. 실패한 청정기술 기업들을 운영한 사람들은 충격적 이게도 기술과는 무관한 팀들이었다. 이런 세일즈맨 타입의 경영자들은 자금을 모집하고 정부 보조금을 확보하는 데는 뛰어나지만, 고객들이 사고 싶은 물건을 만드는 데는 그렇게까지 뛰어나지 못하다.

5. 유통
청정기술 기업들은 정부와 투자자들의 환심을 사는 데는 성공했지만, 고객에 대해서는 잊어버린 경우가 많았다.
예) 베터플레이스. 전기차를 사기 위해 승인을 받고 고객은 자신의 베터리플레이스의 배터리 교체소와 충분히 가깝게 살고 있다는 사실을 증명해야 했고, 정해진 길을 다니겠다고 약속해야 했다.
이 관문을 넘고 나면 차량에 재충전을 하기 위해 연료 구입 회원으로 등록해야 했다.
그리고 나면 이제 중간중간 길에서 멈춰 배터리를 교체하는 새로운 습관을 들여야 했다.

6. 존속성
미국 에너지국의 자금 지원을 받은 어바운드솔라Abound Solar는 파산 신청을 논의하는 자리에서 "중국 태양전지 회사들의 공격적인 가격 전략'이 '초기단계에 있는 회사가 ...... 현재의 시장 조건에서 규모를 키우기 ........ 매우 어렵게 만들었다"라고 원망했다.
하지만, 중국 제조사들과 경쟁할 것을 정말로 예상할 수 없었을까? 청정기술 사업가들은 사업 존속성과 관련한 질문을 이렇게 바꿔서 해봤어야 할 것이다. '어떻게 하면 중국이 내 사업을 말살시키지 않게 만들까?' 이에 대한 답이 없었다면 이런 결과는 놀랄 일이 아니었다.

7. 숨겨진 비밀
사람들은 대체에너지 기술에 대한 사회적 요구가 엄청나니까 모든 종류의 청정기술 기업을 위한 비즈니스 기회도 엄청날 거라고 믿으며 스스로를 속였다.
하지만 이렇게 관습적인 생각을 허둥지둥 받아들이는 바람에 수십 군데의 태양전지 회사가 촉망받으며 시작된 지 얼마 되지도 않아 파산 법정으로 향했다.

테슬라 역시 청정기술이라는 사회적 유행에 편승했지만 테슬라는 일곱 가지 질문에 대한 제대로 된 답을 갖고 있었고, 그래서 그들의 성공은 많은 교훈을 준다.

1. 기술
테슬라는 다른 회사들이 의지할 만큼 훌륭한 기술을 가지고 있었다.

2. 시기
다른 회사들은 넉넉한 보조금이 끝없이 흘러들 거라고 생각하고 있을 때, 테슬라의 CEO 일론 머스크는 기회가 한 번밖에 없을 거라고 생각했다. 2010년 1월, 테슬라는 미국 에너지국으로부터 4억 6,500만 달러의 대출금을 확보했다. 2000년대 중반에 5억 달러에 가까운 보조금은 상상조차 하기 힘든 액수였고, 그것은 지금도 마찬가지다. 이것이 가능했던 순간은 역사상 단 한 번 뿐이었는데, 테슬라가 그 기회를 완벽하게 포착한 것이다.

3. 독점
테슬라는 자신이 지배할 수 있는 아주 작은 하위 시장에서부터 시작했다. 바로 고가의 전기차 스포츠카 시장이었다. 
작게 시작했기 때문에 테슬라는 약간 덜 비싼 모델 S의 연구개발에 착수할 수 있었고, 이제는 고급 전기차 세단 시장까지 차지하게 되었다.

4. 사람
테슬라의 CEO는 완벽한 공학자인 '동시에' 세일즈맨이었다. 그러니 그는 자신의 팀도 두 가지를 모두 잘하는 사람들로 구성했다.

5. 유통
대부분의 회사들은 유통의 중요성을 과소평가하지만, 테슬라는 유통을 너무나 진지하게 생각한 나머지 유통체인 전체를 직접 소유하기로 결정했다. 다른 자동차 회사들은 독립 대리점들의 신세를 져야 한다. 포드와 현대는 자동차를 만들지만 파는 것은 다른 사람이 해주어야 한다. 테슬라는 직영점에서 자동차를 직접 팔고 서비스까지 한다. 이런 방식을 취하면 전통적인 대리점에 비해 처음에는 돈이 더 많이 들지만, 고객 경험을 통제할 수 있고 테슬라의 브랜드를 강화해주기 때문에 장기적으로는 비용이 절약된다.

6. 존속성
테슬라는 선발주자이면서 누구보다 빠르게 움직인다. 이 말은 곧 향후 몇 년간 뒤에 오는 기업들과의 격차가 더 커질 것이라는 뜻이다. 사람들이 갈망하는 브랜드라는 것 자체가 테슬라가 돌파구를 마련했다는 분명한 신호다.

7. 숨겨진 비밀
테슬라는 청정기술에 대한 관심을 주도하는 것이 유행이라는 사실을 알고 있었다. 부유한 사람들은 특히나 상자처럼 생긴 프리우스나 못생긴 혼다 인사이트를 모는 한이 있더라도 '친환경'적으로 보이고 싶어 했다.
그래서 테슬라는 누가 운전하든 상관없이 운전자를 근사하게 보이게 만들어줄 차를 만들기로 했다. 그리고 나니 레오나르도 디카프리오조차 프리우스를 버리고 값비싼 테슬라 로드시터를 택했다.
일반 청정기술 기업들은 스스로를 차별화하느라 고전했지만, 테슬라는 청정기술이 환경적 의무보다 오히려 사회적 현상이라는 숨겨진 비밀을 바탕으로 고유한 브랜드를 구축했다.

테슬라의 성공으로 청정기술에 원래부터 뭔가가 잘못된 것은 아니라는 사실이 증명되었다. 청정기술의 기본적인 큰 아이디어는 옳았다. 세상은 정말로 새로운 에너지원을 필요로 하며, 에너지는 가장 중요한 자원이다.

청정기술은 에너지의 미래가 낙관적일 수 있는 방법을 제시한다. 하지만 불명확한 낙관적 투자자들이 구체적인 사업 계획도 없는 회사들에게 그린에너지라는 일반적인 아이디어를 놓고 도박하듯이 자금을 쏟아붓자 결과적으로는 버블이 형성되었다.

세상이 아무리 많은 에너지를 필요로 한다고 하더라도 특정 에너지 문제에 대한 뛰어난 해법을 제공하는 회사만이 돈을 벌 수 있었다. 아무리 어느 분야가 중요해도 그저 참여하는 것만으로 저절로 위대한 기업이 만들어질 수는 없다.

에너지 해법에 대한 거시적 필요성은 아직도 살아 있다. 하지만 가치 있는 기업이 되려면 틈새시장을 찾아내 작은 시장을 지배하는 데서부터 시작해야 한다. 예) 페이스북
에너지 해법을 위한 작은 시장을 찾는 일은 쉽지 않을 것이다. 하지만 외딴섬에서 디젤 대신 사용할 전력원을 목표로 삼아볼 수도 있다. 
역설적인 애기지만, 에너지 2.0을 창조할 기업가가 도전해야 할 장애물은 '작게 생각'하는 것이다.

 

에너지 플랫폼 회사에 대해 관심이 많았기 때문에 청정기술 버블과 테슬라의 성공을 재미있게 읽었다.

 

나는 앞으로 사람들이 자신이 소유한 태양광 발전기에서 생산된 전기나 아낀 전기(수요반응 자원)를 당근마켓처럼 스마트그리드 내에서 사고파는 서비스를 만들고 싶다. 전기를 사고 파는 게 주식거래처럼 아주 쉬운 일처럼 만들고 싶다.

 

더 나아가 이러한 서비스와 데이터가 구축이 되면 작은 전력원들을 모아 거대한 가상발전소(Virtual Power Plant)를 구축하여 에너지 효율화를 통해 이산화탄소 감축에 기여하고 싶다.

 

이러한 서비스를 만들기 위해서는 피터 틸이 말하는 것처럼 많은 부분을 고려해야 할 것이다.

 

1. 기술

기술적인 부분에서는 아직 국내에서 가상발전소 기술개발은 초기 연구단계이다. 현재 에너지 플랫폼 회사로는 솔라커넥트, 해줌, 그리드위즈 등이 있으며 앞으로 태양광 발전량 예측과 전력수요예측 등을 통해 가상발전소 기술을 개발할 것이라고 기대한다. 그래서 그 회사에 들어가서 데이터 사이언스 또는 관련 연구원으로서 일해보고 싶다. 

 

2. 시기

시기적인 부분에서는 지금 빨리 기술개발에 박차를 가해 실용성을 갖춰야 할 것이다. 서구권 나라와 달리 우리나라는 스마트 계측기를 이제야 보급하는 중이다. 스마트그리드 시범 도시 등에서 발전량과 수요량을 예측하여 에너지 효율화 서비스를 만들어야 할 것이다.

 

3. 독점

솔라커넥트에서는 태양광 발전소를 건설하고 운영하려는 사업주들을 대상으로 필요한 모든 단계의 서비스를 제공하는 에너지 플랫폼 기업이다. 

중소형 태양광 발전소를 건설하고 운영하기 위해서는 금융 조달을 비롯해 사업성 검토, 인허가, 시공사 및 기자재 선정, 발전소 운영·관리(O&M) 등 살펴봐야 할 것들이 많은데 솔라커넥트는 각 단계의 유기적인 연결을 도와 사업자들의 시간과 비용 절감을 돕는다.

솔라커넥트가 출시한 국내 최초 모바일 기반 태양광 발전소 관리 플랫폼 '발전왕'에 등록된 발전소 데이터는 올해 7월 기준 총 7100여 개, 등록 용량은 1372MW에 달한다. 발전왕은 2020년 4월 첫선을 보인 후 1년 만에 1GW를 돌파했고 이는 전국에 설치된 발전소 누적 설비용량의 8%에 달한다.

솔라커넥트의 작은 시장은 소형 태양광 발전 사업자들이었다. 이처럼 작은 시장을 독점하여 이를 발판 삼아 성장해야 할 것이다.

 

4. 유통

에너지 플랫폼으로서 고객과의 접점은 많을 것이다. 고객 데이터를 확보하여 더 질 좋은 서비스를 기획해야 할 것이다.

 

5. 존속성

국내뿐만 아니라 글로벌 기업으로 성장하기 위해 해외 에너지 플랫폼 회사로부터 경쟁력을 확보해야 할 것이다.

 

6. 숨겨진 비밀

태양광 발전, 수요반응자원, 가상발전소 등의 시장을 분석하여 인사이트를 얻어 이를 활용해야 할 것이다.

 

제로 투 원 책을 읽고 내가 원하는 이상적인 서비스의 방향을 한번 생각하게 되었다. 앞으로 에너지 플랫폼 회사에 취직하여 에너지 독점기업으로 성장시켜 보고 싶다.